2021年上半年，高仙正处于C轮融资的关键档口。

这笔融资规模高达十亿级，是高仙有史以来*的一笔股权融资。并且，新进入的资方全是明星基金，包括风投女王徐新的今日资本、杨燚的金镒资本，以及软银愿景、美团等，个个财大气粗。

(资料图片仅供参考)

为了顺利敲定新一轮融资，高仙决定拿下万达这个全国*的商业地产客户，以打造标杆案例的方式来“秀肌肉”，并为此做了紧锣密鼓地策划：先是从万达商管重金聘请了数位新员工以疏通关系，然后CEO程昊天亲自带着数位高管和大客户经理前去拜访万达商管相关负责人。

数轮会谈之后，高仙成功与万达商管签订合作协议，后者将在全国各地大约400多家万达广场引进高仙50和75产品。不过，合作条件极为严苛，不单租赁价格极低，账期也从原来的月结延长至两个月，高仙直接照单全收。更多信息请添加微信nanshu0126获取。

在这个明星项目的加持下，高仙于2021年下半年，顺利获得了C轮12亿元的融资。

高仙前员工杨凯告诉雷峰网，做万达这个标杆项目，并不赚钱，而是为了打影响力，引入新的资方，甚至出货都不是最重要的。杨凯表示，这个项目，可以算作是“战略性亏损”，一时不赚钱也在可接受范围内。但两年过去了，高仙与万达的合作已经搁浅。

起初，万达商管以每年数百万元的租金，从高仙租赁机器，部署在各大万达广场。随着机器在场景的落地，高仙的设备出现了诸多问题，比如定位丢失导致机器人冲到商铺里，让商户觉得莫名其妙，并向运营方吐槽，要求撤下机器人；又比如机器人清洁效果不够理想，往往需要保洁员人工二次作业。

久而久之，在诸多商户和一线保洁的吐槽中，部分万达广场开始对机器人进行“罚款”，机器未正常工作和清扫不干净都将面临处罚，有时一个月下来，罚金高达十几万。甚至，有万达广场已经开始下发“停用函”，不再使用机器人。

从合作条件最为严苛的万达广场，不难窥出高仙如今的状况十分堪忧，然而高仙的危机却并不止于此。

高仙员工张进透露，高仙正面临四面楚歌的窘境：

老款机器销量起不来，寄予厚望的S1也没能打开局面；

产业链上下游关系并不乐观，供应商、渠道商倒戈相向；

市场融资难，资金压力特别大；

商清疯狂涌入新玩家，高仙的护城河却并不牢靠；

据悉，高仙正在“秘密地瘦身，全年以维护为主，不发新品，先消化掉库存”。

张进告诉雷峰网，高仙陷入骑虎难下的境地，有诸多原因。比如，地产行业进入下行周期，大客户纷纷缩减了在采购（租赁）机器人方面的预算；又比如，客户对于“无人驾驶”特性的品宣类采购项目数大幅降低，需要带来好用易用且能算得清ROI的产品。

但这些都只是外因，真正让高仙陷入危机的，是机器人与保洁难相容的基因、内部不规范的产品研发流程，和多变的销售政策，导致其产品从研发到市场，整个流程出现了许多问题。

原本，这些内部问题，在市场行情不错的时候，可以通过融资、拓新市场等方式来掩盖。然而当融资环境骤冷，新兴市场增长乏力时，原本一片繁荣的景象，瞬间被扯下面具。

01

两头赚的高仙，流血的合作商

“我们已经停止了和高仙的合作。”

某物流服务方员工泽阳告诉雷峰网，公司原本和高仙是长期合作关系。按照协议，公司给高仙提供货运配送服务，收取货运服务费，每月单结。但高仙已经很长一段时间没有结算了，打电话去问，表面上说要结算，实际就是拖着不给，从一个月到两个月，现在已杳无音讯。

无奈之下，泽阳所在的公司只能采取非常规手段，表面继续给高仙运货，实际取消了最后一公里的配送。有时高仙的客户打电话质问为什么不送货，公司就说没钱送，让客户去找高仙，先把账结了。即便如此，运费也没完全了结。

“公司库房还放着几台机器人吃灰，我们不是渠道商，没法卖。”泽阳吐槽道，现在公司已经终止了和高仙的合作，那几台机器人，无一例外成了难处理的库存。

泽阳所在公司的遭遇只是诸多苦逼供应商的一个缩影。

“我们收取运费，整体金额不算太大”，泽阳表示，真正难受的是与高仙合作的渠道商。因为送货的缘故，泽阳认识了不少渠道朋友，也因拖欠款项一事找这些朋友了解过情况，结果“不问不知道，一问吓一跳”。

泽阳惊奇地发现，朋友圈里不少原本做高仙渠道生意的哥们儿，有一部分已经退出了。

租赁砍掉了合作商的利润

“没钱赚。”代理商朋友葛峰告诉泽阳，前几年做高仙的生意，难是难了点，总归能出货。因为疫情期间无人清洁这个概念还不错，一些物业客户也愿意试一试机器人，提升门面形象。

那段时间，大家都对清洁机器人这个新物种感兴趣，虽然量不大，但卖一台还是能挣钱的，也能形成回款。然而，这种局面很快被高仙销售策略的变化打破。

“可能是拿了资本的钱，开始有出货压力了。”葛峰告诉泽阳，高仙调整了两次销售策略，一次是搞租赁，一次是以货抵保证金。

租赁是高仙与万达开始合作时的新玩法，即万达以每个月数千元/台的租金租用高仙的机器人，因为万达属于轻资产运营模式，更青睐租赁。高仙也觉得这个模式不错，能提高出货量，于是全面推广。

“表面上说给合作伙伴降低资金周转压力，实际却是在挤压代理的利润空间。”

传统的销售模式，合作商需要交付保证金，然后按照采购的流程去走，相当于从高仙那里进货，把货卖完了再重新进货。这种模式对代理商的资质要求极高，需要强大的现金流，经营十分稳定，但很难大批量出货。

租赁模式则降低了客户使用机器人的门槛，以及代理的准入门槛，能够以更低的成本去撬动更多的客户，从而实现快速出货。

这个看起来不错的生意，实际上并不友好。

“客户是按月结算，按照机器人的实际工时给钱，并且做的不好还会扣钱。”葛峰吐槽道，清洁效果好与不好，没有完全固定的标准，这个点就可以扣很多钱，反正话语权在客户那边，多扣几次也没什么说法。

相比较此前卖一台就能直接提成的策略，这种“分批打款”的租赁模式，实际上是牺牲代理商的利润在出货，并延长了账期。在这场合作中，高仙获得出货量，客户用上了机器，只剩下合作商在风中凌乱。

货抵保证金伤了合作商的心

更让合作商难受的是高仙的第二次销售策略调整：以货抵保证金。

“原来大家是先签协议，定销售目标，然后给20%-30%左右的保证金，按需提货，货款先从保证金里扣。扣完之后，经销商、代理商继续从高仙手中拿货，卖出去等客户打款之后，再回款给高仙。”

后来，高仙要求合作方直接提走与保证金等额的货，相当于把合作商当成了客户，搞起了一锤子买卖，“这让大伙儿非常难受”。

此前的模式，合作商交了保证金，先提货，给客户测试，客户决定下单之后，才能进行后续的交付、回款。客户若是觉得机器不好，合作商也可以把货退回高仙，并要求退款。

这个合作政策出来以后，合作商直接要提数十万的货，而且不保证能卖出去。

“客户有许多非标需求，高仙的SKU也很多，提回去的货不一定能满足客户所需，又不能退。”葛峰表示。

对于高仙而言，合作商提的货，既算出货，又获得了一笔不错的现金流，两头赚。但合作方的生意就很比较难做了，除了要承担货卖不出去的风险以外，还有账期压力，本质上成了高仙的另类库房。

因而，葛峰和圈内的一些朋友，开始退出与高仙的合作。据葛峰透露，还在坚挺的一些伙伴，实际上过的也不如意。

既是朋友，也是敌人

在高仙的经销代理体系外，内部还有一个庞大的直销团队。

该团队分横向（区域线）和纵向（行业线），横向以片区划分，比如华东、华北、华南，覆盖的是这些区域的大客户；纵向以行业，比如酒店、工业等行业场景划分，重点服务行业内的优质场景。

原有体系下，代理商交满足够的保证金和承担销售任务，整个区域的客户理论上由代理商全权负责。但高仙在面对一些优质客户时，往往会派出直销团队，与代理商抢单。

由于代理处于中间商的角色，擅长渠道关系，在产品价格上存在天然劣势。因此不少优质客户，会越过代理从直销团队那里拿到更优惠的机器。这就导致区域总代只能去覆盖一些边边角角的客户，赚不到钱。

葛峰表示，直销和代理干架并不鲜见，谁都想做优质客户。当客户足够多，蛋糕足够大时，二者还能井水不犯河水。然而商用清洁机器人的市场还在增长初期，这种抢单行为毫无疑问会让代理非常难受。

“本来是朋友，结果成了敌人。”

不单如此，在高仙直销团队内部，行业线和区域线也会产生矛盾：一个优质的大客户，究竟由谁来做？

大家同样顶着KPI，有的客户属性很难界定，没有一个明确的标准，导致两个团队互相争抢客户。有的客户甚至从高仙的直销团队手中，拿到了两份不一样的项目报价。在行情好的时候，两个团队彼此竞争，能够拓新带来新增长，然而一旦客户预算有限，团队就会陷入无休止的内耗之中，效率极低。

这种销售策略，让部分合作商没有利润驱动去卖高仙的机器，而内部的直销团队也会产生各种内耗。最终产生一个非常坏的结果：大部分卖出去的机器，只能由直销团队负责运维，从而运维压力非常大，高仙需要保持足够规模的售后，才能保证机器的正常运转。

目前，高仙运维工程师与日活机器人的数量比大概在1:3，即便以1个机器人替代1个保洁员算，一个运维工程师的工资也抵得上3个保洁员的薪水，ROI也很难算清楚。

如此一来，高仙对外主推的轻资产运营，在一系列销售操作下，从市场传导至组织内部，事与愿违反而把公司打造成了重资产运营模式。

然而回归到*性原理，所有的销售策略都必须围绕产品展开，如果说产品是1，那么销售就是叠加在1后面的0。销售能卖多少货，本质上还是产品力有多强，是否能实实在在解决客户痛点，这一点在to B销售中，比价格更重要。

但从诸多客户的反馈中，高仙的产品，口碑并没有想象中那么好。

02

停用函背后的秘密

对于许多一线保洁员来说，机器人的存在让他们很是头疼，这东西说笨不笨，说聪明也不聪明。

保洁员工张阿姨吐槽道，机器人操作难度太大，搞尘推还不如一根拖把，来回拖几遍就干净了。有些地方临时划了线，人一看了就知道不需要清扫，但机器人就待在原地打转，使干劲，水也不会停。有几次她实在看不过去，想帮帮机器人，结果看不懂屏幕，便试着将机器抬离禁扫区域。

“那玩意儿，死沉，抱不动。”

张阿姨表示，机器人转悠了好久，突然开窍，自己离开了，结果还是她用拖布处理掉了机器人留下的一滩水渍。

这段话翻译一下：假如保洁或者物业方，在商场临时设定一个非工作区域，用围栏拦着。机器人首先会判定围栏是不是障碍物，尝试去越过围栏，达到一定次数之后，机器人才会判定该区域不能清扫。但这个时候的机器人处于工作状态，如果是洗地模式，会在原地留下一滩水渍，最终还要由保洁来解决。

类似槽点包括但不限于：定位丢失，不知道去哪儿了；乱跑乱撞进商铺；没法定点清扫...从而导致一线保洁员对机器人的印象较差，再加上商户的频繁投诉，最终运营方不得不下发“停用函”。

这本质反映出，高仙的产品并未能完全解决一线保洁员的需求痛点，这一点和高仙自上而下的业务模式打法直接相关。

被忽视的一线保洁，与最高决策者的伪需求

商清to B的业务，属于典型的一把手工程。销售团队需要先找到能够拍板的决策者，从上往下去推产品，即先满足决策者的需求，以签单为目的。

这往往就造成一个吊诡的现象：做出来的产品不接地气。决策者不会干保洁的活儿，他们只会看清洁效果、地面干不干净，至于用什么工具，清洁频次、不同的脏污怎么处理，这群人是没有概念的。

当销售为了签单而胡乱海吹清洁机器人多么牛逼，这往往会成为压死交付团队的最后一根稻草。因为需求是脱钩的，按照决策者的逻辑来设计，导致一线保洁在使用机器人的过程中，不趁手，不方便。

一线保洁员的负面反馈又会自下而上传递给决策者，当决策者发现，签单时说的天花乱坠的功能，并没有实现，也会降低对机器人的兴趣，甚至直接停用机器人。

事实上，没有人知道清洁机器人究竟要怎么做，单纯问需求并不能解决问题。老板的需求是干净，保洁的需求是方便。但怎么达到干净和方便，需要长时间去做保洁的活儿，从一块抹布、一把扫帚上去发现、解决问题。客户到底需要什么样的机器？欢迎行业人士添加微信nanshu0126沟通讨论。

很明显，拥有自动驾驶&机器人基因的高仙，并不擅长做又苦又累的活儿。

工程师干保洁，又贵又难

“高仙实际上是一群技术吊炸天的工程师，在吭哧吭哧地做保洁的活儿，本身就显得很奇怪。”

投资人王洋洋告诉雷峰网，这群人懂机器人技术，视觉算法、激光雷达、规划控制门儿清，但很难懂清洁。

举个例子，S1的设计没有手推把手，即便S1主打无人清洁的概念。但从冗余的角度看，一旦机器出故障，*时间要去处理问题的，是保洁员而不是运维工程师。

保洁员不懂算法不懂软硬件，*的方式就是关掉机器，把机器推到合适的位置等待维修。由于没有把手，保洁员不好推，又抱不动，出了问题就只能干瞪眼。

“工程师的基因，适合做fancy的机器人，而不是清洁设备。”

王洋洋表示，太阳底下没新鲜事，工程师基因基本没法做脏活儿累活儿，在其他行业已经被验证过，典型如安防场景。

数年前，华为高调入局安防，吭哧吭哧做了几年却雷声大雨点小，本质上是运营商的基因做不了集成商的活，高昂的工程师成本导致产品价格较海康大华更贵。而海康大华的下沉市场，华为根本没法撼动。

高仙一开始做导航模块出身，后引入了一批自动驾驶的人，开始做清洁机器人。这群名校背景的工程师，更在意机器人而非清洁，对产品的追求以*的智能化、替代人为目标，对清洁本身的理解较为欠缺。

换句话说，高仙的工程师们更擅长在自动驾驶方面做技术应用，而不是下沉到一线去扫地拖地。即便公司要求工程师们驻场学习，并且一再提高学习频次，但效果有限，两类人根本聊不到一块儿去。

这种基因下，高仙的人力成本、研发成本非常高，做出的产品没办法完全cover一线保洁的需求。

套壳IPD与混乱的产品研发

实际上，高仙也未尝没有反思，并且进行过诸多变革，但并不顺利。

比如，引进互联网背景的产品高管，采用互联网的打法，通过数据分析客户痛点，总结趋势，找敏感点，将这些需求反馈到产品端进行优化，起到了一定的效果。

但这只涉及到产品研发周期的一小部分，很难影响大局，真正掣肘高仙的，是其半新半旧的研发体系。

在高仙内部，产品研发有不成文的两套体系。一套是学习华为搭建的IPD“新体系”，另一套则是过去十多年高仙的产品研发方法论和经验，为与IPD作区分，统称为“旧体系”。

高仙学华为IPD并不奇怪，机器人也是智能硬件的一种。对于初创公司而言，效率至上，所有的流程围绕效率展开；然而当公司进入稳定量产阶段，这些流程必然要被固化沉淀为模板，从而避免团队管理的混乱与内耗，实现研发资源、人才的复用，降低流程成本。

大部分智能硬件创业公司都有意无意在学IPD，高仙也不例外，并且花重金请来了一个很牛逼的金牌讲师来上课，讲如何搭建IPD流程体系与实操。可惜的是，高仙的IPD浅尝辄止，没有深入到产品线，转化为适合自身的流程。

一位高仙员工告诉雷峰网，高仙的IPD流程想法很好，但实施起来非常糟糕：“IPD没有流程管控负责人，对应的流程只有个大概，没有具体细则，交付内容没有标准和细节。PRD就是摆设，一边做一边改，TR节点就是做做样子。”

这就导致底下干活儿的人很迷茫，没有标准就不知道做到哪种程度算及格或达到要求。上面没人做把控，下面的人又不知道怎么办，所谓的IPD流程只能流于形式。

“某次，老板和项目逼着要交付，后端反馈说要IPD节点输出物。查阅项目进展时，发现根本没有具体的输出物事项，数据都没录上去。”

一个很明显的例子是，被寄予厚望的S1，开模之前需求都没完全确定下来，等到模具出来之后，边做边改需求。这也是导致S1产品不稳定的重要原因。

高仙员工张扬告诉雷峰网，高仙粗糙的IPD和创始团队的背景不无关系。

高仙CEO程昊天强于项目管理，技术是弱项，直到2018年引入秦宝星任CTO，才补齐了技术短板。作为整个IPD的Sponsor，程、秦二人没有在大公司工作的经验，对IPD也是一边学一边调整，如果要全力推动IPD流程，周期会相当长，但远水解不了近渴。

高仙的问题在于，IPD不能立竿见影，而出货量和营收的压力如同一把达克摩斯之剑，导致高仙“只能快、不能慢”，并且“用最快的速度作出产品，推上市、拿订单、收回款”。

在这种理念下，IPD流于形式，产品研发就又会回到原来创业初期的那套“旧体系”，即以老板意志为中心，跳过流程做产品，求快不求稳，快则容易出错。

“高仙的策略是ALL IN客户需求，某个客户提出的需求，立马要在产线上落地。产品第二天上线，前一晚还在改结构，这与IPD流程完全相左。”

各种需求传递到产品研发，具体干活儿的人就会疲于奔命，迭代多个版本，又缺少质量管控，导致产品很容易出问题，试错成本极高。

事实上，IPD并不止是一套产品开发流程，而是一次全方位彻底的变革，需要各种配套措施、组织变革，以及Sponsor的全力推动。

如果新的变革推进受阻，掌握决策权的人没有足够定力顶住压力，那么所有的变革都将付之一炬流于形式。在惯性驱动下，组织又会回到原来的那套逻辑体系，因为已经形成了路径依赖。

高仙并没有大刀阔斧进行IPD变革的决心，表面上在按照IPD路线走，实际却在重复原来的老路：客户需求的合理性凭一把手敲定，研发因频繁的需求变动而疲于奔命，产品赶进度，项目赶工期。

所有人都在高速运转，但产品却不尽如人意，因为需求定义一开始就出现了偏差，方法论半新半旧。

一群牛逼的工程师，用最卷的精神，干最苦逼的活儿，做出了一个不上不下的机器人，不得不说是一件相当尴尬且遗憾的事情。

03

内忧必有外患，高仙被逼到了墙角

近两年入局商用清洁机器人的创业者们，基本上都会遇上来自资方的灵魂QA：高仙市场占有率接近8成，你们的差异化和突破口在哪里？

创业者王斌告诉雷峰网，类似问题有不下30家VC问过，每次他都会反问VC——

“你们难道不想投出第二个高仙吗？”

王斌笑道，一个千亿级的赛道，高仙市占率大概80%，但整体的营收不超过十亿。这是问题，也是机会。

“反推一下高仙为什么只做了数个亿的营收，要么市场有问题，要么产品有问题，要么策略有问题。”王斌表示，高仙全都雨露均沾。

市场侧，地产行业进入下行周期，对清洁机器人的需求更加务实，不仅追求提升形象，更注重清洁效果和ROI；

策略上，没有形成稳定的经销体系，反而是直销、经销代理相互乱战；

产品层，定义了清洁机器人形态却没能彻底解决问题；

除了市场是客观因素以外，其余问题都是组织内部原因。王斌表示，市场环境是所有清洁机器人企业都不可避免要面对的宏观因素，但硬件创业，本身就需要穿越周期。

“就像智能手机取代功能机是一个长周期的过程，本质上是通信、互联网、芯片等底层技术突破形成的一次商业革命。市场需求客观存在，创业公司需要做的，是提前布局，打磨产品，等待爆发点。”

王斌认为，高仙有先发优势，但只*了几步，还没有套圈，这就是机会。即便市场环境很难，这也是诸多创业公司抓紧时间搞产品以缩短与高仙距离的*时机。

“倘若行情大好，高仙在已经具备一定品牌效应的前提下，可以不费吹灰之力甩开后面的创业公司，因为硬件行业存在明显的马太效应。”

但高仙恰好处于这个尴尬的时间点上，还没有形成*优势。

高处不胜寒，前路未知追兵已至

雷峰网曾经指出，近几年涌入商用清洁机器人的企业，已经成形的团队，有20-30家，且不乏明星公司和大厂。

市场给了这些商用清洁机器人创业公司弥补与高仙差距的机会。对于这些创业公司而言，高仙的渠道和产品壁垒并不牢靠，反而是高仙趟过的坑、交的学费，都成为一个个鲜活的案例摆在众人面前，用显微镜去研究。

站在*梯队的高仙，对内变革不顺，外有强敌环伺，十分焦灼。

普渡杀入高仙后院

对于高仙来说，*的变量或许来自普渡。

普渡和高仙的恩怨由来已久。坊间传闻，普渡在某轮融资时，已经敲定的资方被高仙截胡，双方因此结下梁子。2021年，普渡决定做商用清洁机器人，并且推出了CC1，一度被认为是普渡开始反击高仙的征兆。

知情人士王明告诉雷峰网，2021年底，在CC1问世之后，普渡原本打算和汉庭合作。此时，得知消息的高仙立马派出销售大军，计划再次截胡普渡。

2022年，普渡清洁产品线负责人离职，暂时减少了对清洁的投入，因此终止了与汉庭的合作。但高仙也没有拿下这家客户，仅签订了框架协议，落地的机器以40为主，量也很小。

如今，普渡先后获得2轮融资，重振旗鼓加码商用清洁，并在日本、香港等地开了两场发布会。这不能不引起高仙重视。

传闻称，普渡清洁产品线的研发团队放在了成都，高仙也在成都搭建了研发团队，当面锣对面鼓地竞争。

不过，王明表示，当前普渡的重心在海外，尤其是日本市场。从产品看，普渡应当也是走小B客户的逻辑，覆盖原来的餐饮客户。

如果CC1能够在日本上量，普渡就相当于在高仙的后院烧了一把火，毕竟软银曾投资高仙，也可以报此前的一箭之仇。关于高仙和普渡的瑜亮之争，敬请关注雷峰网后续报道，可添加作者微信nanshu0126先睹为快。

总而言之，高仙现阶段的处境并不乐观，不论是知根知底、相爱相杀的普渡，还是那二十多家新入局做商用清洁机器人的企业，现阶段或许并不起眼，但高仙也没有建立起足够的战略纵深来提供战术迂回的空间。

2024年上半年，这些创业公司的产品都将陆续发布上市，届时八百路诸侯兵临城下，高仙又该如何应对？

04

高仙的第二次转型能成功吗？

十年前，从海外归国的程昊天创立了高仙。2014年，通过上海市政府的雄鹰计划，高仙拿到了天使轮融资，一共200万元。

彼时的高仙只有8个人，并且也不做清洁机器人，而是导航模块，给机器人提供零部件，主要客户包括优必选、达闼等。

高仙前员工王凯告诉雷峰网，优必选曾经在高仙采购了数千万元的导航模块，一度撑起了高仙的一半营收，达闼也曾从高仙采购过相关产品。

2018年，高仙引入秦宝星担任CTO，开始*次转型，从零部件到做全面做整机。

秦宝星博士毕业于新加坡国立大学，在无人驾驶领域研究颇深，曾是知名高速自动驾驶汽车公司nuTonomy的3号核心员工、主任科学家，一手创建了nuTonomy的感知技术团队。

加入高仙之后，秦宝星做了三件事，一是扩招了许多国立大学的师兄弟以及nuTonomy的同事，搭建起全新的技术团队，补齐技术短板；二是推动高仙从导航模块供应商切入清洁场景，全面做清洁机器人整机；三是通过在新加坡的关系，拿到了*批清洁机器人的客户订单。

王凯表示，程昊天和秦宝星认识颇早，后者一直担任类似顾问的角色，直到2018年正式加入。

当时高仙决定全面做整机主要有两个原因：

无人驾驶技术要找落地场景；

只做导航模块价值链低，规模做不大；且随着AI的迭代，导航模块的技术壁垒不深，一旦终端厂商自研，高仙会随时丧失竞争力；

至于为什么是清洁机器人，是因为高仙一开始做导航模块时，尝试过将模块放到传统清洁设备上。2014年的高仙*台商用清洁机器人，其实是基于传统设备加上导航模块魔改过来的。

整个团队改来改去花了接近三年时间，才终于做出一个比较成熟的产品，2017年放到了新加坡的樟宜机场，即最早的75。

2018年，基于此前的75研发经验，高仙全面转型做商用清洁机器人。同时，高仙也开始走上了资本融资扩张的路线，先后获得蓝驰、远翼、博华、龙湖等资方的数轮融资。

2020年初，疫情催生的无人清洁概念，以及人口老龄化问题，让高仙从一个默默无名的创业公司，跃升为资本市场的明星标的，估值也水涨船高，成为商用服务机器人领域的新晋独角兽。与此同时，其产品开始从新加坡走进上海医院，进而拓展至万达、茂业等商业地产场景中。

2020-2022年，是高仙最为风光的时刻，资本加注、市场火热，其产品销售量突飞猛进，2021年总出货量接近3000台，成为商用清洁机器人行业当之无愧的*。

但也正是在这突飞猛进的时候，组织和业务的扩张，带来的各种问题，来不及修整。比如前文提及的研发混乱、多变的经销策略等等，导致高仙产品不稳定，渠道关系恶化，后续增长乏力。

高仙也并非没有察觉到危机，过去这一年里，高仙也在尝试进行第二次转型，即从单一的产品供应商，向解决方案商进化。

这次转型的核心要点有二：一，不止卖机器，而且卖方案；二，与保洁公司化敌为友。

甲方需要服务，而非资产

传统卖机器的逻辑，高仙要先找到核心甲方谈业务，一般是运营方、物业或者政府。但这些甲方通常不会外采设备，而是将清洁外包给保洁公司，因为设备属于固定资产，涉及到折旧报废，较为麻烦，且财务预算卡的很死，采购服务更容易获批。所以高仙要先做通核心甲方的思想工作，然后通过甲方去接触保洁公司。

如果只卖清洁机器人，很少有保洁公司会买，原因有三点：

表象：保洁行业存在偷人头的传统；

底层：清洁机器人不如人灵活，清洁效果较差，没法替代人工；

实质：高仙与保洁公司本质上是竞争关系；

当然，甲方也可以要求保洁公司部署清洁机器人，或是在采购时，明确将清洁机器人作为保洁服务的标准之一，让保洁公司去引进清洁机器人。

但甲方一般不会多事，因为甲方的需求是干净，只要在预算以内，保洁公司能把活儿干好，没人在意保洁公司用人还是用机器，那种要提升B格、打造形象的甲方除外（这种甲方也是购买机器人的核心主力）。

这种与保洁公司竞争的模式，很难跑通，因为国内保洁工资普遍较低，且清洁机器人不稳定，清洁效果差强人意，保洁公司买机器算不过ROI。

于是高仙转变思路，开始给保洁公司提供智能化转型方案，把清洁机器人当作方案的核心部分打包卖给保洁公司。

为此，高仙推出了“清洁机器人+人+ICS管理系统的数字化解决方案”。

这套方案的本质，是通过物联网将各类传感器采集到的数据进行数字化分析，将保洁工作、人和机器实现数字化，以此来提升保洁服务的智能化水平。

举个简单例子：

*写字楼的清洁分两种区域，一种是人流密集区，需要及时清扫，比如大堂、楼道；一种是比较边缘的空间，清洁频次并不需要那么高。

对于这些需求频次不高的场景，传统的保洁作业模式，是让保洁员在固定的时间去检查是否需要清洁。而ICS则是通过部署传感器，检测这种地方到底是否需要清洁，或者直接让清洁机器人解决问题，那么保洁员和机器人的效率都得到了提高。

这只是一个非常简单的案例，ICS要更为复杂，但一言以蔽之，其作用就是给保洁公司降本增效，提升服务质量。

但ICS模式的难处在于，这套模式必然会增加一线保洁员的工作负担。在当下保洁员工资低，且保洁公司招工难的情况下，不论是从公司还是保洁的角度，提高效率的做法很难实现。

此外，该模式要求保洁公司要有数字化意识和能力，以做项目的形式去推动。现阶段，具备数字化能力的保洁公司仍然太少，因此ICS也还没有广泛落地。

留给高仙做出选择的时间已经不多了

从2018年*次转型全面做整机，到2022年转型做解决方案商，高仙的两次战略转型决策不可谓不精彩，都十分巧妙地踩准了时和势。

从*次转型的结果看，高仙确实取得了不错的成绩。但资本和市场助力的高光时刻，不能掩盖其在产品、销售以及组织变革策略上的失误。这些失误已经埋下了隐患，并成为不稳定性因素。

高仙困局在于，整个公司陷入了如何再进一步的增长瓶颈。

创业者宁飞认为，创业公司“从0到1要慢，从1到10要快，但从10到100要稳”，高仙显然卡在了第二向第三个阶段过渡这个点，即快速增长向稳定增长的过渡期。

宁飞表示，从1到10，整个公司都处于飞速扩张之中，组织也需要进行各种试错、调整。但从10到100，这种快速试错、快速调整的打法已经失效。因为产品已经开始上量，组织规模更庞大、灵活性变低，船大难掉头。这个阶段公司需要变得更加规范化、流程化，才能避免团队内部的熵增，形成合力，显然高仙还在过渡阶段挣扎。

目前，高仙*的痛处是，脱不掉KPI的旧长衫。行业*、百亿独角兽的名头，外部创业公司的追赶，都迫使高仙必须拿出足够亮眼的数据来稳定资方的信心，维护其市场一哥的地位。

重压之下，组织的策略、战术必然会产生变形，导致公司只能在快速扩张快速增长这条道上走到黑。就像高仙内部背负着KPI的直销团队一样，为了完成KPI，不惜与代理抢单，内部赛马。

类似现象在许多创业公司和大厂的发展过程中并不鲜见：

揣摩市场需求过程中，因战术摇摆造成的资源浪费；

平衡直销与分销利益过程中的尔虞我诈；

在短期效率面前以人替代流程，引发的管理混乱；

...

这种发展模式并不健康，但高仙似乎并没有调整的时间。

为了提业绩、增营收、稳估值，给资方一份*的答卷，高仙只能不断地开招商会铺货。但由于产品的不稳定和多变的销售策略，经销代理很难形成复购，直销内部又存在各种内耗，导致产品和渠道壁垒并不坚固，增长也较为有限。

对于高仙而言，现阶段的任务重点或许并不是数据本身，而是如何通过对内对外变革来提升健康度，建立护城河，以此来应对日益激烈的商用清洁机器人市场竞争，从根本上巩固优势。

要短期繁荣还是长期价值——留给高仙做出选择的时间已经不多了。

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